I små bidder.
Sådan er det også med forandringsprojekter. Det er de mange små skridt der bringer forandringerne i mål.
En hurtig google søgning fortæller at 70% af alle forandringsprojekter mislykkes. Der er dermed et kæmpe potentiale i at få øget de 30% der lykkes.
Jeg spurgte for nyligt ud i SoMe flokken hvilke ord der poppede op på lystavlen når jeg smed ordene INVOLVERING og SAMSKABELSE på bordet.
Bøvl. Større arbejdsbyrde. Kedelige møder. Lød svarene.
Det er virkeligheden og det er simpelthen ikke godt nok.
At skabe den gode forandringsproces handler i høj grad om at være knivskarp på rammesætningen. Det SKAL stå helt klart for medarbejderne præcis HVAD de har indflydelse på og HVORNÅR og HVORDAN de kan få denne indflydelse.
HVAD har de indflydelse på?
Når du, som leder, inviterer indenfor i forandringernes maskinrum er det vigtigt at du har gjort dig nogle tanker om hvilket resultat du gerne vil have. Indenfor hvilken ramme har medarbejderne noget at skulle have sagt? Kan de rykke med projektets økonomi? Kan de rykke ved tidshorisonten? Kan de rykke ved…. Fortsæt selv. Det er yderst vigtigt at gøre klart hvad der IKKE kan rykkes ved. Når det er tydeligt, opstår også det handlingsrum der netop KAN rykkes ved. Der hvor medarbejderne har indflydelse.
HVORNÅR har de indflydelse?
Så tidligt som muligt. For at få dem engageret og ”med på holdet”. Så meget som muligt. I respekt for deres faglighed og i erkendelse af at du ikke er alvidende.
Hvis du sørger for hele tiden at have en transparent proces så viser du dermed også hvornår medarbejderne kan få indflydelse. Skitser meget gerne processen op, fx som en tidsplan, og hæng den synligt i virksomheden. Ved kaffemaskinen hvor alle kommer forbi i løbet af dagen. Her kan du vise fremdriften i projektet og medarbejderne kan hele tiden holde øje med hvornår der næste gang bliver mulighed for at byde ind i processen.
HVORDAN får de indflydelse?
Involvering af medarbejderne kan ske på rigtig mange forskellige måder. Du kan udsende skemaer med specifikke spørgsmål som medarbejderne bedes forholde sig til. Du kan sætte det på dagsordenen til jeres fastlagte 1:1 samtaler. Til teammøderne. Eller du kan indkalde til en workshop hvor I arbejder sammen i forandringens maskinrum.
Metoden du skal vælge afhænger af mange parametre i forandringen og der er ikke en ”one size fits all”. Uanset metode er det vigtigt at du får kommunikeret klart og tydeligt ud hvordan de får indflydelse – og at du som leder sørger for at tilrettelægge hverdagen så dette kan lade sig gøre.
Hvad, hvornår og hvordan er altså yderst vigtigt at få helt på plads og kommunikeret klart og tydeligt ud i både ord og handling.
Men HVORFOR sidder du måske, som leder, tilbage og tænker.
Hvorfor skal du overhovedet involvere medarbejderne i disse forandringer? Hvorfor kan det ikke bare være ”top down”? Der vil jo alligevel være modstand og uro i geledderne uanset hvad du gør.
Ja, det vil der. Være uro og modstand.
Jeg vil anbefale at du vælger at se denne uro og modstand som engagement. Engagement der mangler et sted at gå hen. En rammesætning. Du kan dermed netop vende uro og modstand til engagement og handlekraft GENNEM din rammesætning.
Du kan altså vende dine medarbejderes modstand mod forandringer til engagement gennem involvering. Du kan vise dem tillid ved at lukke dem indenfor i processen. Du vil se handlekraften vokse og I vil, sammen, skabe de handlinger der bringer forandringerne i mål.
I bliver en del af de 30%.
DERFOR.